МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНИМИ СИТУАЦІЯМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ.

  Управління кадрами організації (комерційної чи державної) у сучасних умовах швидких змін висуває особливі вимоги до здібності керівника розв'язувати конфліктні ситуації. При цьому слід зазначити, що "за деякими оцінками у керівників витрачається до 20% робочого часу на вирішення конфліктних питань" [2]. І, як правило, керівники почуваються не дуже впевнено у таких ситуаціях.
   Нерідко зустрічається схема розвитку суперечок, яка полягає в наступному. Учасники конфлікту починають поглиблювати ті відмінності, які вже є, ігнорують наявність спільних точок зору, що спричиняє подальше поглиблення кризи. Ускладнює ситуацію і те, що сторони–учасниці конфлікту оцінюють одні й ті ж самі факти різним чином. Конфлікт поглиблюється тим, що між працівниками певної установи виникає різке зменшення контактів — це ще більше загострює ситуацію.
   У зв’язку з цим актуальним є питання не тільки ознайомлення з моделлю аналізу конфлікта і методами його подолання, а і свідомий вибір певного методу управління конфліктною ситуацією.
   При розгляді конфлікту, перш за все, аналізуються причини його виникнення. Основними причинами конфлікту в організаціях можна назвати:
— обмеженість ресурсів, які потрібно розподіляти;
— взаємозалежність задач;
— розбіжності цілей;
— розбіжності в уявленнях і цінностях;
— різниця в манері поведінки і життєвому досвіді;
— незадовільні комунікації.
   Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені і керівництво повинне вирішувати, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами (окремими працівниками), щоб найбільш ефективним і раціональним шляхом досягти цілей організації. Виділення значної частини ресурсів одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Прикладів подібним ситуаціям можна навести безліч: якому відділу передати новий комп’ютер чи копіювальний апарат, якій установі збільшити фінансування, який підрозділ одержить можливість удосконалити штатний розпис і т.п. Таким чином, необхідність розподіляти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
   Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує і там, де одна людина чи група людей залежить від іншої людини або групи при виконанні посадових завдань. Наприклад, керівник підрозділу певної установи може пояснювати невиконання звіту нездатністю інших підрозділів вчасно надати необхідну інформацію, що використовується у звіті. У свою чергу, керівник другого підрозділу може звинуватити інформаційний відділ у нездатності оперативно обробити певну кількість даних. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних елементів, то, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини, взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.
   Розбіжності цілей Можливість конфлікту збільшується в залежності від того, коли організації стають більш спеціалізованими і розподіляються на підрозділи. Це відбувається через те, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі й можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж досягненню загальної мети всієї організації.
   Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про будь–яку ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Іноді, замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть брати до уваги тільки ті погляди, альтернативи чи аспекти ситуації, що, як вони вважають, сприятливі для їх групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена у дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.
   Розбіжності у цінностях — досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлювання власної думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право висловлюватись тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. „Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження у цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності й рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що робиться хворим” [3].
   Різниця у манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити ймовірність виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість, які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості створюють навколо себе атмосферу, що сприяє виникненню конфліктів. Дослідження показують, що розходження у життєвому досвіді, цінностях, освіті, віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.
   Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих важливість швидкого виконання певного завдання, вони можуть виконувати роботу повільно. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, — неоднозначні критерії оцінки якості роботи, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або ускладнювати ситуацію через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків.
   Для подолання ситуації конфлікту існують структурні методи і міжособистісні стилі вирішення конфлікту.
   До структурних методів вирішення конфліктів можна віднести: роз’яснення вимог до роботи; координуючі й інтегруючі механізми; загальноорганізаційні комплексні цілі й структура системи винагород.
   Роз’яснення вимог до роботи вважається одним із кращих методів керування, що запобігає дисфункціональному конфлікту. Він передбачає роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, якого треба досягти, дані про те, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник роз’яснює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
   Координуючі і інтегруючі механізми — метод управління конфліктною ситуацією, який передбачає застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень й інформаційні потоки усередині організації [5]. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, що може прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий добре знає, рішенням якої посадової особи він повинний підкорятися.
   В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і наради між відділами. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, що не зробили цього [5]. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом — зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань [3].
   Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загально-організаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена у ці вищі цілі — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
   Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних комплексних цілей організації, допомагають іншим групам організації й намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
   Що стосується міжособистісних стилів вирішення конфліктних ситуацій, то традиційно у літературі виділяють стилі: уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс і співпраця [7].
   Стиль уникнення характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів вирішення конфлікту — це не потрапляти у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які поглиблюють розбіжності. Стиль уникнення можна вважати “втечею” від проблеми і відповідальності, але іноді відхилення чи відстрочка можуть бути досить придатною і конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.
   Стиль пристосування характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що “ми усі — одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен”. Той, хто пристосовується, намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і агресивності, апелюючи до потреби у солідарності. Та при цьому нівелюється проблема, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людині, проблема ж залишиться невирішеною. Відсутність можливості для прояву емоцій не означає, що вони не існують взагалі — вони „живуть” усередині й накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що у кінцевому рахунку відбудеться „вибух”. Стиль пристосування дещо нагадує стиль відхилення, тому що також дає відстрочку у рішенні проблеми. Однак, основна різниця між ними полягає в тому, що ви дієте разом з іншою людиною: ви берете участь в ситуації й погоджуєтеся робити те, що пропонує інша людина.
   Стиль конкуренції. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших використовує владу і примус (це тримає під контролем ситуацію конфлікту). Даний стиль може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки орієнтація іде лише на одну точку зору.
   Компроміс. Цей стиль характеризується сприйняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт при задоволенні обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, вирішення якого неоднозначне, може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки задля уникнення сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Тобто цей компроміс — задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним при наявному стані речей.
   Стиль співпраці (або вирішення проблеми). Даний стиль — визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх учасників. Той, хто користується таким стилем не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямого діалогу з особою, яка має відмінний від вашого погляд.
   Таким чином, при виборі найкращого стилю поведінки в конфліктній ситуації і для здійснення управління нею слід враховувати таке:
— оцінка співвідношення влади: якщо один службовець має більше влади, ніж інший, то можна використовувати стиль конкуренції й наполегливо досягати власної мети;
— визначення власних пріоритетів: слід оцінювати, наскільки важливе досягнення саме тієї мети, що була встановлена працівником по відношенню до тих труднощів, які треба буде здолати;
— визначення реальних проблем і інтересів: тобто, треба відрізняти власні поверхневі бажання (прагнення) від базових, дивитися глибше для того, щоб визначити як власні приховані бажання і інтереси, так і інтереси іншої сторони, і що саме потрібно для задоволення загальних інтересів;
— визначення варіантів реакції: важливим є свідоме обирання стилю поведінки у конфліктному процесі, що досягається при постійному аналізі різноманітних варіантів реакції;
— використання набору стилів: для вирішення різноманітних конфліктів може бути достатньо використати тільки один стиль, але більш ефективним є використання комбінації стилів, особливо якщо конфлікт складний і затяжний.

Література.
1. Бандурка А.М., Бочарова С.П. Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.
2. Баринов В.А., Баринов Н.А. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации. //Менеджмент в России и за рубежом. №5/1999.
3. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. — М., 1989.
4. Зигерт В. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.
6. Пірен М.І. Деонтологія конфлікту і управління. — К., 2001.